汽摩配品类如何瞄准市场、选择平台？

汽车配件商品在推广引流上有哪些特殊性？

如何通过滞销率和缺货率来进行库存管理？

如何“端平”不同平台运营人员的薪资待遇？

海外仓如何选址实现覆盖范围最大化？

在欧美地区，汽车保有者热衷于自己动手进行汽车维修和保养，而且，由于美国没有强制的汽车报废制度，意味着汽车配件有很长的生命周期。与此同时，消费者对汽车配件的需求也开始多元化，追求更高质量、更多功能和外观更独特的汽车配件。

那么，如何应对瞬息万变的汽配市场和需求多样化的消费者？我们专访了适途实业董事长龚海军先生，适途实业在跨境电商领域深耕了10余载，今年全年增速预计将达到25%，相信其企业经营理念和管理经验会带给我们一些启发。

运营过程中的最大问题是不同平台的规则不一样，虽然看上去大致相同，但是细节还是有很多不同，需要花很多精力去跟进。这也反映到人的层面，比如沃尔玛的运营人员，花了同样的精力，其业务提成和待遇未必有eBay和亚马逊平台的运营人员那么高，这会造成不公平现象及工作动力上的差异，因此需要进行协调，在起薪和业务提成等方面会略微调高一些。

第一，关于产品选择，我们会重点关注市场保有量比较高的车型，而比较高端的车型不一定会选择。

第二，关于产品迭代，不同汽车品牌发布新车型的时候，我们会第一时间去了解型号，并跟供应链匹配；我们也会主动去采购一些样品，送到工厂供借鉴、开发。这过程中最关键在于两个点：一是车型的保有量要达到预期，二是供应链支持产品的开发。这两点都满足后，就要考虑毛利润是否能达到预期，以及市场的竞争程度如何。

第三，关于迭代周期，我们几乎每周都会进行产品更新和淘汰，因为汽车的品牌和车型多，年份跨度大，SKU很多，我们在淘汰产品的时候，主要依据年份，比如车型上市20年或者15年，就会重点考虑是淘汰还是留存。

我们会根据现有的SKU、新发现SKU和厂家推荐SKU，去做横纵向的对比，匹配到配件库，同步会做市场调研，会牵涉到供应商、市场保有量、有多少卖家的调研，调研之后，会根据采购的成本、目标销售价格和毛利润，决定是否新增这个SKU。

关于产品竞争力，首先我们占据了时间优势，从2010年转型做汽车配件，到现在接近13个年头，一直在这个领域深耕，随着时间的推移，我们在eBay、亚马逊的平台沉淀起到了关键性的作用。

其次，在于产品品控，通过跟工厂的长期深度合作，我们在产品质量上逐渐形成了自己的标准，与此同时，采购的规模效应也带来了品质和价格上的竞争力。汽车配件是安全性产品，如果一味追求价格而丢失品质，生意注定无法长久。

再次，在于供应链的稳定性。在供应链这一块，工厂的敏感度很高，所以我们在产品研发和更新上会配合厂家去了解参数及购买样品，并协同和推动厂家去进行生产。

此外，我们早期的海外仓布局也起到了重要支撑作用。

第一个海外仓布局在洛杉矶（美西），但后面通过数据分析发现，在洛杉矶发货的目的地有60%不在美西地区，所以就去纽约（美东）开了一个新的仓库，有1万多平方米，但也逐渐不够用了。当时只有两种方式，一种是换一个更大的仓库，一种是找一个新的地方再去开发一个仓库。

在美国搬仓库成本和损耗很大，我们最终选择在亚特兰大（美南）开了第三个仓库，一方面在于解决库存容积问题，另一方面，通过系统测算我们发现通过三个海外仓同时发货，能把90%的包裹都控制在第四区范围以内，最大化覆盖范围。

关于站外引流，我们会通过搜索引擎以及一些社交媒体比如Facebook、Twitter，或者是YouTube上的网络红人。运用搜索引擎进行推广相对来讲会更精准，我们会不断地在搜索引擎上植入热销或者消费者最喜欢搜的关键词，这样搜索时会有直观展现。

在社交媒体上更多的是进行品牌推广，有少部分会用话题的形式，一些修车达人会在拍摄修车时使用我们的汽车配件，会做一些场景化代入。当然，汽车配件品类在推广时跟其他消费品相比，效果不会那么明显，它是一个很漫长的过程。

关于站内引流，更多的是数据优化，包括车型匹配度的优化以及站内广告推广。我们很关注站内数据，目前在亚马逊的广告投入控制在销售额的3%以内。汽车配件客单价并不低，所以这个投入总额也不低。

即使如此，汽车配件品类不像一些消费类产品可能通过广告迅速放大销售量，更多的只是让用户有另外一个途径找到你。

具体到站内和站外的费用占比，分别是70%和30%。具体到平台，在亚马逊比在eBay的投入要大。

同时，随着人员增加，组织架构庞大，内部跨部门协作就变得更加复杂，所以我们又新成立了一个跨部门协作部，主要对接销售和采购之间的沟通，避免一名采购人员去沟通多名销售人员，而调整为几名销售人员跟进所有采购事宜，简化和规范了数据和流程。

我们业务团队的高管都是从基层提拔而来，我也倾向于放权。

首先，我们在起步时就非常注重供应商的选择，只是当时并没有形成产品品质标准，也不知道哪家的配件生产得更好，所以我们会采用一些笨办法，比如会选择有一定规模的供应商，因为我们认为有一定规模的企业，产品品质不会太差。这个选择为我们汽车配件的线上爆发式增长起到了很好的铺垫作用。

其次，我们不会把账期作为首要考虑因素。我们在货款支付方面很及时，30-60天内支付货款合计占比超过90%。我觉得羊毛一定不会出在猪身上，当你一味跟供应商谈账期，这部分成本会被转嫁到报价里面，而且让供应商无偿提供3-4个月账期也不合理。

再次，供应链其实是我们的衣食父母，我在和供应商沟通以及在供应商会议上也不断强调这一点。汽车配件产品属于被动式消费产品，客户往往不会因为图片好看或是价格便宜而购买，一定是车子某个配件坏了才有购买需求，因此供应链尤为重要。

在合作多年的供应商中，我们主动淘汰的不超过3%，而且我们的采购员没有权力换供应商，如果要更换供应商需要公司开会讨论。这样一来，供应商更有安全感，也不需要成天去公关我们的采购人员；而且也简化了采购人员的工作，就是谈价格、下单和跟进货物生产等。

造成滞销的原因一般有两类：一类是产品过新，汽车的维修周期还没到，比如某车型去年或今年才上市，其配件需求还很小；另一类是车型推出已超过15年，整个市场上该车型配件厂家很少，但仍有一些市场需求。我们做配件的基本规则是大而全，所以要满足各式各样的客户和不同年份车型的需求，特别是一些常规配件，不能直接淘汰，还是需要保留一些量。

现在我们95%看历史销售数据，只有5%的自由裁量权。比如说过去一个月你卖了10个，如果订未来3个月的货量，可以是30个，当然也可以是32个，允许有5%的变动，卡住这个指标之后，我们后面从50%的滞销逐渐降到现在的29%。

除了滞销率的管控，还有缺货率。其实我在今年初设销售目标的时候，提出缺货率控制在5%，但是现在来看这个目标太难达到了。今年我们缺货率管得最好的时候都有8%，常态化的缺货率则将近10%。

基于此，我们把断货分为两种情况，一种是热门品，一种是冷门品。

如果是冷门品，就不把它算到缺货里，因为冷门品缺货率无法降低，就无法优化缺货率，也就没法做产品规范，只能通过在库存保有量方面做一些调控，当然，也有一些相对冷门的产品需要做取舍。

我们热销的产品缺货率非常低，我们会把整个SKU的10%评为热销产品，热销产品的缺货率不会超过5%。同时，热销品的属性也是动态变化的。

首先，分品类定义热销。不同品类的热销数量是不一样的，我们会从品类去设销售量的等级，然后去看它是否属于该品类的热销产品。

其次，设时间节点。产品即使卖得好，但如果车型推出超过一定年限，也不能把该车型相关配件列为热销品类。

再次，热销品等比例置换。整个SKU的10%属于热销品，我们要求销售只能在这10%里面做置换，如果他认为其他90%的SKU里面有一部分是热销品，可以划到这10%中来，但是之前的10%的SKU中就有一部分要划分到非热销品类里。

而且，即使可以变换SKU的热销品属性，但也不意味着可以频繁变更，同一个SKU在6个月之内只能有一次进入热销品类范畴的机会。